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企業(yè)價值觀與文化

文化與價值觀如何進化

人的價值觀是千差萬別的。價值觀是一個人看待是非的標準，具體來說，就是“什么對什么錯、什么重要什么不重要”的標準。有人認為待人應(yīng)該“溫良謙恭”，有人追求“高人一等”；有人認為做事應(yīng)該“精益求精”，有人認為“滿足要求就好”；有人認為工作應(yīng)該“奮斗不止”，有人追求“生活與工作”的平衡；有人認為“守時守約最要緊”，有人則認為“差不多就好”；有人認為工作中“規(guī)則最重要”，有人認為“哥們情誼重要”……，不勝枚舉。人與人之間價值觀的差異是客觀的，不僅存在于社會上不同的人之間，還存在于家人之間，夫妻、父母、兄弟之間的價值觀差異都難以避免。

價值觀差異過大的人之間，溝通、協(xié)作會很困難。社會上族群之間、民族之間的沖突，很多是價值觀層面的，利益沖突可以通過妥協(xié)來解決，價值觀的沖突則像“鳥與豬之間的對話”（任正非語），互不理解，難以溝通。于社會來說，價值觀的沖突需要用法律、警察、軍隊等強制力來約束，否則社會就難以為繼。對于企業(yè)來說，價值觀的差異會大大提高企業(yè)的治理與管理成本，過高的內(nèi)部治理成本會侵蝕企業(yè)的競爭力，危及企業(yè)的生存。企業(yè)需要清晰明確地表達自己的價值觀，以避免和減少內(nèi)部的價值觀沖突，降低治理成本。

企業(yè)的價值觀不能從“喜歡”出發(fā)，而應(yīng)該從“確保企業(yè)的成功”出發(fā)。有的企業(yè)在設(shè)定價值觀時，經(jīng)常選擇自己喜歡的詞，怎么好聽、怎么看起來高大上就怎么來。這是一種誤區(qū)。企業(yè)的價值觀是為企業(yè)的成功保駕護航的，是對企業(yè)成功至關(guān)重要的價值準則。1927年9月，毛澤東率領(lǐng)秋收起義部隊到達江西永新縣三灣村時，正值紅薯收獲季節(jié)，有戰(zhàn)士因饑餓拔了老百姓的紅薯吃，造成老百姓的抱怨。毛澤東意識到，要想成大事，不僅要戰(zhàn)勝敵人，更重要的是得到老百姓的擁護，老百姓憑什么擁護你，要憑你的軍隊不能侵犯老百姓的利益。于是，針對當時部隊的情況，毛澤東給部隊規(guī)定了三條紀律：“第一，行動聽指揮；第二，打土豪款子要歸公；第三，不拿老百姓一個紅薯?！边@三條成為紅軍最早的行動準則，后來在此基礎(chǔ)上逐步完善，形成了著名的“三大紀律八項注意”。

企業(yè)設(shè)定價值觀，要從系統(tǒng)思考“如何成功”開始，在事關(guān)企業(yè)成功的重要做事領(lǐng)域設(shè)定“做事原則”，在重要的關(guān)系領(lǐng)域，設(shè)定“做人原則”。這些“做人做事原則”，就是企業(yè)的價值觀。為了確保企業(yè)成功，企業(yè)成員在處理對內(nèi)對外的事情與關(guān)系時，必須以此為準則。企業(yè)在選擇成員時，需要評估“價值觀”因素，力求選擇符合企業(yè)價值觀的人。對于企業(yè)成員來說，如果個人價值觀與企業(yè)的價值觀不一致，要么放棄自己的價值觀，要么離開公司。在公司工作，不按照公司的價值觀行事，是一種腐敗，會侵蝕企業(yè)的根基。

通用電氣的前CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）在討論價值觀與績效的關(guān)系時，認為價值觀與績效同樣重要，兩者缺一不可。 “不認同價值觀的高績效者”是企業(yè)最大的隱患，即使員工業(yè)績出色，但如果違背公司的核心價值觀（如誠信、團隊合作等），長期來看會對企業(yè)文化造成破壞?；诖?，他提出了一個著名的、被廣泛接受的框架：認同公司價值觀且達成績效目標，這類人重用并獎勵；不認同公司價值觀但達成績效目標，這類人要么改變，要么離開；認同公司價值觀但未達成績效目標，這類人給予機會改進或調(diào)整崗位；既不認同公司價值觀也未達成績效目標，這類人直接淘汰。

如何對價值觀進行管理

如果能做到“將價值觀貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，轉(zhuǎn)化為員工的行動”，企業(yè)就能形成一致的力量。這并非易事，需要持之以恒地對價值觀進行管理。個人的價值觀根深蒂固，很難改變。在一個團隊、一個組織中，來自五湖四海的人在一起，不同的價值觀混雜在一起，更難一致。

價值觀管理，通常由“知”“信”“行”三部分構(gòu)成。

1.“知”是指讓員工準確地知曉公司倡導的價值觀

語言是蒼白而抽象的，用文字凝練出來的價值觀在不同人的內(nèi)心形成的投射并不一樣。同樣是“客戶第一”，不同人對這句話的理解差異會非常大，有人理解為“客戶就是上帝，對客戶言聽計從”，有人理解為“態(tài)度上對客戶表達謙恭”，也有人理解為“用我的專業(yè)知識為客戶解決問題，用客戶的需求牽引我專業(yè)的成長”。為了確保員工能準確、完整地理解公司的價值主張，企業(yè)通常需要做到四點：

1.為員工提供系統(tǒng)而完整的培訓；

2.總結(jié)公司在業(yè)務(wù)中反映價值觀的正面與負面案例，加深員工對價值觀的理解；

3.各級領(lǐng)導尤其是主管領(lǐng)導的言傳身教；

4.讓員工參與其中，結(jié)合自己所思、所想、所行，詮釋公司價值觀。

2.“信”是讓員工相信公司價值觀“不是寫在墻上給人看的，而是認真的”

首先，價值觀應(yīng)貫穿于公司的決策，當現(xiàn)實利益與價值觀發(fā)生沖突時，管理層如何決策。強生制藥公司生產(chǎn)的泰諾是美國最成功的非處方產(chǎn)品，在止痛藥領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位，占有37％的市場份額。1982年秋，芝加哥一家藥店售出的泰諾膠囊中被發(fā)現(xiàn)了氰化物，導致7人死亡。盡管發(fā)現(xiàn)更多氰化物膠囊的可能性很小，強生公司還是迅速通過大眾媒體，提醒全國消費者不要繼續(xù)使用泰諾，直到公司發(fā)出進一步通知，并在全美召回了所有膠囊，直接損失超過1.5億美元。這一決策源于其1943年確立的《我們的信條》（Our Credo）中“醫(yī)生、護士、患者、母親和所有使用我們產(chǎn)品的人”優(yōu)先于股東利益的價值觀排序。這與近期發(fā)生的“車禍發(fā)生后，汽車生產(chǎn)商遮遮掩掩的公關(guān)行動”形成了鮮明的對照。

其次，價值觀應(yīng)貫穿于公司業(yè)務(wù)管理活動中。一家倡導“客戶第一”的公司，每開展一項業(yè)務(wù)活動，首先要問的問題一定是“誰是這項業(yè)務(wù)活動的最終獲益者？客戶需要的真正價值是什么？如何開展業(yè)務(wù)活動才符合客戶的利益？”并將此問題貫穿于業(yè)務(wù)的始終。唯有如此，員工才會感受到價值觀真真切切地存在。

第三，價值觀應(yīng)貫穿于公司的人力資源管理制度中。一家強調(diào)“持續(xù)學習”的公司，晉升的標準不應(yīng)該局限于“資歷、業(yè)績和能力”，更要關(guān)注“成長性”。一個止步不前、固守成見的管理人員，無論如何都應(yīng)該讓位于“善于學習、表現(xiàn)出較高成長性”的年輕競爭者。

3.“行”是員工在日常工作中以價值觀為準繩，日復一日地去踐行

“行”是價值觀管理的落腳點，是“知”和“信”的目標。沒有“行”，所有關(guān)于“知”和“信”的努力，都是沒有意義的成本。

行為很難改變。即便“知曉”價值觀的完整含義，內(nèi)心也是相信的，仍然未必能夠在行為上做到。這是因為人的行為具有慣性。就像一個人明明知道肥胖有害健康，也立志要減肥，同時還知道減肥的正確行為是節(jié)食和鍛煉，但就是控制不住“大吃大喝”，也做不到堅持鍛煉。

管理員工行為不要指望改變所有的行為，而是要從改變影響關(guān)鍵績效的行為開始。任何一條價值觀都可以表現(xiàn)出很多種行為。比如“客戶第一”的價值觀，在與客戶打交道時，表現(xiàn)為“聆聽客戶的意見”“發(fā)現(xiàn)客戶的真正需求”；在與同事討論時，“牢牢圍繞客戶價值”；在拉動內(nèi)部活動時，“準確描述客戶需求與價值”；在職業(yè)規(guī)劃時，“以客戶價值鏈延伸指引學習成長”……。管理者不應(yīng)指望員工一下子改變所有行為，而是應(yīng)該從對績效影響最大的“關(guān)鍵行為”出發(fā)，逐步改善。每個管理者都應(yīng)該弄清楚，本部門、本團隊哪些行為的改善會大大改善本部門、本團隊的績效，列出“正向行為清單和負向行為清單”，然后與員工一起共同努力踐行正向行為、消除負向行為，最終改善績效。經(jīng)過一段時間的堅持后，這些行為的改變逐漸形成習慣。然后再尋找對績效影響最大的另一些行為，形成新的“正向行為清單和負向行為清單”……長此以往，價值觀會逐漸轉(zhuǎn)化為全員的行為習慣。

把關(guān)鍵績效行為的改變納入績效管理。進入“正向行為和負向行為清單”的關(guān)鍵績效行為，應(yīng)該納入到日?？冃Ч芾砘顒又?。每位管理者和下屬在溝通績效計劃時，除了績效目標，還要指出下屬需要改善的關(guān)鍵績效行為，并圍繞員工的績效行為改善計劃制定團隊建設(shè)計劃、賦能計劃和獎懲計劃，從而讓員工行為處于管理狀態(tài)。

文化之所以生生不息，是因為信仰者的鍥而不舍。